主管能力提升专题课程：架构裂变 结构破局——保险行业新时代的组织发展破局之道

2025年，中国保险业站在“十四五”规划收官与“新国十条”3.0落地的新起点，行业机遇与挑战交织，但长期向好的趋势从未改变。对于保险从业者而言，这既是拥抱变革的黄金时代，更是考验组织韧性与主管能力的关键节点。 

一、时代坐标：保险行业的机遇与底气

当前，中国保险业正经历“从量到质”的战略转型期。从外部环境看，行业发展的底层逻辑正在重构，三大核心机遇为组织发展注入强劲动能。

 

其一，行业基本面持续向好，市场空间远未触顶。 我国保险密度（人均保费）已从2006年的553元提升至2024年的3459元，但与全球平均水平（约687美元）仍有差距；保险深度（保费占GDP比重）虽受经济波动影响呈现阶段性震荡，但2024年已回升至3.8%，距离发达国家8%-10%的水平仍有巨大潜力。老龄化加速（2024年60岁以上人口占比超20%）、健康养老需求爆发（慢性病患者超3亿）、居民资产配置从房产向金融资产迁移（保险确定性优势凸显），三大结构性红利为行业提供了“长坡厚雪”的发展赛道。

 

其二，政策红利密集释放，行业发展环境持续优化。 2024年“新国十条”3.0明确提出“保险业要成为社会稳定的压舱石、经济发展的助推器”，配套政策“组合拳”加速落地：宽松货币政策降低企业融资成本，扩大基础设施投资拉动长期保单需求，降低企业税负提升险企盈利空间。更重要的是，国家将“高质量发展”作为核心战略，保险业在普惠金融、养老第三支柱、健康管理等领域的作用被提升至新高度，为机构提供了政策赋能的“天时”。

 

其三，技术革命重塑行业形态，数字化赋能打开增长上限。 从DRG/DIP医保支付改革对健康险产品的精准化要求，到AI大模型在核保、理赔、客户画像中的应用，技术正在重构保险服务的底层逻辑。以**人寿为例，其自主研发的“众擎”大模型已支撑智能客服、数字人员工、反欺诈分析等10余个场景，业务处理效率提升40%，客户满意度提高25%。技术的深度渗透，让组织发展从“人力驱动”向“人机协同”转型，为主管能力升级提供了“地利”。

 

二、底盘坚实：**人寿的组织优势与文化基因

在行业变革的浪潮中，**人寿之所以能成为“中资寿险公司佼佼者”（原保监会主席吴定富评价），并连续多年保持增速领先（2024年增速14.4%，高于行业平均8个百分点），核心在于其“集团化、专业化、科技化”的立体优势与“和合、奋发、简单”的文化传承。

 

从经营实力看，人寿已构建起“保险+资管+医养”的综合金融服务生态。集团旗下拥有资产、财险、优年养老、盛世等子公司，加上母公司亿联银行，形成了覆盖客户全生命周期的服务闭环。尤其在养老领域，人寿建成国内首家复合型养老社区，海外收购养老社区资产开创行业先河，轻资产化“优年生活颐养中心”连锁品牌覆盖全国20城，为高净值客户提供“保险+养老+医疗”的一站式解决方案。这种“集团化特许经营权”带来的资源协同效应，是中小机构难以复制的竞争壁垒。

 

从服务能力看，人寿以“理赔不难”树立行业标杆。二十年间，其“两项承诺”（报案后60分钟内响应、小额案件当日赔付）、“创新四赔”（闪赔、直赔、预赔、绿通赔）、“八大服务”（健康管理、养老社区入住权等）构建起差异化服务矩阵。2024年，**人寿理赔总金额达87.8亿元，理赔时效较行业平均缩短30%，客户投诉率低于0.1%，品牌美誉度稳居行业前三。

 

从队伍基础看，人寿拥有“金字塔型”的人才储备。3万营销精英中，2年内新人占比35%，三星组、五星部主管占比28%，形成“新人-骨干-主管-总监”的清晰成长路径。更值得关注的是，其核心管理层以董事长戴浩为代表，秉持“艰苦奋斗、诚信守法、创新发展”的企业家精神——戴浩作为中国唯一坐着轮椅走遍所有三级机构的董事长，用行动诠释了“简单、专注、担当”的文化内核，这种精神已内化为团队的战斗力基因。

 

三、破局关键：架构裂变与结构优化的现实挑战

尽管**人寿已站在行业潮头，但其队伍架构与业务结构仍存在“成长的烦恼”。从2024年数据看，主管直辖星人力提升显著（星部人力提升36%、星均人力提升38%），但直辖室星人力仅提升18%，存在较大成长空间；绩优人力方面，五星津贴达成人次增长39%，但11星人力仅增长25%，结构优化仍有潜力；更关键的是，组织发展的“源动力”——增员意愿与新人留存率，仍需通过架构裂变与结构破局进一步提升。

 

当前队伍的核心矛盾在于：

 

1.架构“虚胖”与“精实”的矛盾：部分主管满足于“人力规模”而忽视“星人力质量”，导致直辖组人均产能偏低（非5星部人均收入仅12076元，远低于5星部的34592元）；

 

2.增员“数量”与“质量”的矛盾：2年内新人增员占比47%，但其中仅27%晋升为高级室经理及以上，新人留存率不足60%；

 

3.收入“短期”与“长期”的矛盾：非星部主管收入仅为星部主管的1/3，导致部分主管缺乏增员动力，形成“低产能-低收入-低增员”的恶性循环。

 

要破解这些矛盾，必须以“架构裂变”打破低效循环，以“结构破局”提升组织质量，核心是通过主管能力的升级，推动组织从“粗放增长”转向“精实增长”。

 

四、破局路径：二季度组织发展主题与实施策略

针对上述挑战，**人寿2025年二季度明确提出“架构裂变 结构破局”的组织发展主题，以“全员晋升”为目标，通过“解放思想、锁定主体、加快裂变、推动破局”四大策略，推动组织架构优化与主管能力升级。

 

策略一：解放增员思想——从“被动增员”到“主动经营”

 

组织发展的核心是“发展组织”，而非“完成任务”。**人寿要求主管从“三问”开始自我革新：

 

•我的架构是否支撑未来3年的发展？（盘点人力、星级、收入）

 

•我的重点增员对象是谁？（准主任、存量主管、专业人才）

 

•如何通过增员实现“主管-部组-团队”的协同成长？

 

通过“月初规划-月中追踪-月末检视”的闭环管理，主管需完成“三步走”：

 

1.月初定目标：结合辖内架构现状（如星部人力、星均人力），设定增员数量（如新增10人）、晋升目标（如推动3名新人晋升室经理）、收入目标（如部经理人均收入提升20%）；

 

2.月中抓执行：通过“活动量管理”追踪增员进度（如每周新增接触5人、参加2场社区活动），分析未达标原因（如增员渠道单一、培训不到位），针对性调整策略；

 

3.月末做复盘：总结架构变化（如星部数量、星均人力提升），提炼成功经验（如社区经营模式），为下月目标提供数据支撑。

 

策略二：锁定增员主体——从“泛泛增员”到“精准筛选”

 

增员质量决定组织未来。**人寿将增员主体锁定为两类核心人群：

 

1. 存量主管：夯实架构的“压舱石”

 

存量主管（尤其是部经理、室经理）是组织的“骨架”，其增员质量直接影响团队层级与产能。数据显示，2024年存量主管新增人力4391人，占总新增的46%，其中1650名部/室经理通过新增夯实了3星室、5星部架构。**人寿要求主管做到“三个优先”：

 

•优先增员“有管理潜力”的骨干（如3星业务员、准主任），为晋升储备人才；

 

•优先增员“认同公司文化”的同频者（如社区经营者、专业人才），降低磨合成本；

 

•优先增员“有资源优势”的跨界者（如银行理财经理、教育机构讲师），快速拓展客群。

 

2. 2年内新人：激活组织的“源头活水”

 

2年内新人是组织的“新鲜血液”，其成长速度决定团队的活力。2024年，2年内新人新增4485人（占总新增47%），其中528人晋升为高级室经理及以上，占比27%。**人寿通过“新人成长四步法”加速其转化：

 

•首月：1+3活动启动：以“赠险激活3件+开单1件”为目标，主管亲自带教，帮助新人完成首单，建立信心；

 

•2-3月：1+1达星攻坚：新人独立完成1次小交会，主管协助跟进客户，推动达星（如晋升业务经理）；

 

•4月以上：3星组冲刺：新人组建1+3营业组，通过社区经营积累客户，向三星组目标迈进；

 

•持续：收入面谈激励：每月与新人进行“收入复盘”，用“5星部主管34592元/月”的案例激发动力。

 

策略三：加快组织裂变——从“单点增长”到“矩阵扩张”

 

架构裂变的关键是“让主管学会复制自己”。**人寿提出“三类人群晋升计划”：

 

•准主管晋升：针对3星业务员，通过“基础教育+衔接训练”，掌握“会三讲”（讲行业、讲公司、讲产品）、“会做小交会”等技能，推动其晋升为主管；

 

•重走晋升路：针对资深业务员，通过“主管体验营”，模拟新主管的成长路径，理解团队管理的核心逻辑，推动其“二次晋升”；

 

•三星组六星部孵化：以“1+3营业组”为基础，通过“社区经营+赠险拓客”，快速积累星人力（如直辖室星人力达2.7星），推动组升级为部、部升级为中心。

 

策略四：推动结构破局——从“人力规模”到“产能质量”

 

结构破局的核心是“优化队伍结构，提升单位产出”。**人寿通过三大抓手实现：

 

1. 赠险30：用“小投入”撬动“大产出”

 

针对4个月内新人，每月配置30份赠险（意外、健康短险），用于拓客激活。数据显示，使用赠险的新人，首月接触客户数提升50%，开单率提升30%。**人寿要求主管将赠险与社区经营结合：

 

•每周开展1次“赠险+健康讲座”活动，吸引社区客户参与；

 

•每月整理10份“赠险客户清单”，进行二次跟进（如转化为长期保单）；

 

•每季度总结赠险使用经验，形成“赠险-拓客-转化”的标准化流程。

 

2. 超龄专业人才计划：用“跨界资源”激活组织

 

针对51-60岁超龄专业人才（医生、教师、公务员等），**人寿推出“系统贴标+创业基金”政策：

 

•符合条件者（收入≥当地社平工资/2、流水≥12万）可申请系统贴标，享受专属培训与晋升通道；

 

•各分公司每季度预留30%名额，优先支持有社区资源、行业影响力的专业人才；

 

•案例显示，退休医生通过“医学知识+保险解读”，首月即可达成金星；会计通过“财务规划+保险配置”，3个月晋升室经理。

 

3. 统一工作模式：用“标准化”保障“可持续”

 

**人寿总结出“0-2000C成长体系”，覆盖新人从入司到晋升的全周期：

 

•基础教育：行业认知（保险的意义与功能）、公司认知（**人寿的优势与文化）、销售认知（基础销售技巧）；

 

•衔接训练：会三讲（讲清行业前景、公司实力、产品价值）、会做小交会（从活动策划到客户转化）；

 

•习惯养成：每日出勤、每周拜访、每月复盘，固化“拓客-粘客-促客”的工作习惯；

 

•准主任班：针对储备主管，教授“架构规划、新人辅导、团队激励”等管理技能，推动其从“业务能手”向“团队管理者”转型。

 

五、未来展望：主管能力升级与组织发展的共生共荣

站在2025年的节点回望，中国保险业的黄金时代才刚刚开始。对于**人寿而言，“架构裂变 结构破局”不仅是二季度的组织发展主题，更是未来3-5年的战略方向。而这一目标的实现，关键在于主管能力的升级——从“销售高手”到“团队管理者”，从“个人成长”到“组织赋能”，从“短期业绩”到“长期价值”。

 

正如雷军所言：“没有谁告诉你所有的答案，敢想、敢干、敢拼、敢闯，让改变一点点发生，这是每一代青春给时代的答案。”对于人寿的主管们而言，他们正站在行业变革的风口，用架构裂变打破成长边界，用结构破局书写组织新篇。当每个主管都成为“火种”，当每支团队都成为“引擎”，人寿必将在保险业的高质量发展中，交出一份“组织有力、主管有为、发展有效”的时代答卷。